Qui d’entre nous n’a pas renoncé à un café de quartier, à un magasin ou à un service parce que tout semble ‘au rabais’: accueil approximatif, qualité incertaine, absence de professionnalisme? Ce malaise n’est pas un simple caprice de consommateur, mais le symptôme d’un modèle économique fondé avant tout sur la réduction des coûts, au détriment de la qualité et de la confiance. Dans les boutiques, les services de proximité comme dans l’industrie, le même malaise s’installe : la sensation d’un pays qui se contente du ‘moins bien’ alors qu’il regorge de talents.
Par Khadija Taoufik Moalla
Comment la Tunisie s’est-elle enfermée dans un modèle ‘bas coûts, faible qualité’ et que faire pour en sortir afin de hisser son secteur privé au niveau des ambitions de sa société?
Un quotidien de ‘moins bien’ révélateur d’un modèle
Dans de nombreux commerces, restaurants, services de quartier ou unités artisanales, la qualité est perçue comme un luxe plutôt que comme un levier central de compétitivité. Les entreprises s’alignent alors sur un modèle de compression des coûts : salaires proches du SMIG, main-d’œuvre peu qualifiée, investissement minimal dans la formation, l’organisation du travail ou le contrôle qualité.
Souvent, le propriétaire est peu présent, délègue à des employés non formés, sans procédures écrites, sans indicateurs de satisfaction et sans culture d’écoute du client. La marge provient de la diminution des coûts plutôt que de la fidélisation, enfermant le système dans une offre de qualité défectueuse, avec des effets macroéconomiques visibles sur la productivité et la croissance.
Or, aujourd’hui, les services et l’industrie emploient l’essentiel de la main-d’œuvre tunisienne dans un paysage dominé par de très petites structures. En 2023, les services concentrent près de 54 % de l’emploi, l’industrie environ 33 % et l’agriculture autour de 13 %. Ce qui place au cœur de la création d’emplois un secteur privé de services et d’industrie supposé être le moteur de la montée en gamme.
Un secteur privé fragmenté et sous-productif
La quasi-totalité des entreprises tunisiennes sont des micros et des petites structures, souvent informelles ou semi-formelles, où la survie à court terme prime sur l’investissement dans la qualité, la formation ou la marque. Près de 98 % des entreprises sont des micros, petites et moyennes entreprises (MPME), mais elles ne représentent qu’environ 56 % de l’emploi total et 40 % du PIB. Ce qui traduit un tissu productif très fragmenté et peu capable de croître.
Quand ce tissu productif fonctionne en mode ‘bas coûts, faible qualité’, ce sont la productivité, l’emploi des jeunes et la capacité d’exporter qui se trouvent durablement bridés. La Tunisie n’a pas encore le secteur privé qu’elle mérite, non par manque de compétences, mais parce que son environnement, ses pratiques et ses incitations entretiennent un modèle de survie plutôt qu’un modèle d’excellence.
Des incitations publiques qui figent le ‘bas de gamme’
Pendant des décennies, les politiques d’incitation ont privilégié la quantité plutôt que la qualité : volume d’investissements, nombre d’emplois déclarés, exonérations fiscales. La dualité onshore/offshore a entretenu des marchés protégés côté onshore, avec peu de pression pour innover et investir dans la qualité et encore moins dans l’excellence.
Environ la moitié de l’économie a été soumise à des autorisations préalables et à des rentes, décourageant l’entrée de nouveaux acteurs et protégeant des modèles dépassés. Dans plusieurs secteurs de services et d’importation, la concentration de pouvoir économique, les barrières réglementaires et les prix administrés réduisent la concurrence qui, ailleurs, oblige les entreprises à améliorer leur rendement et leurs services.
Or tant que la réglementation protège des rentes plutôt qu’un véritable jeu concurrentiel, la tentation est forte pour de nombreuses entreprises de rester dans un modèle bas de gamme qui ne récompense ni l’effort, ni l’innovation, ni la créativité.
Gouvernance intuitive, management fragilisé
De nombreuses micro-entreprises et PME, souvent issues de contextes familiaux ou informels, fonctionnent avec une gestion intuitive, peu structurée et centrée sur le court terme. L’investissement, l’embauche ou l’expansion reposent davantage sur l’expérience personnelle, le mimétisme ou la sur-confiance que sur l’analyse stratégique, la planification ou le pilotage par des données fiables.
Dans les services de proximité, cette gouvernance se traduit par l’absence de procédures, de standardisation du service, de contrôle de qualité et de gestion active de la relation client. Le management des ressources humaines est affaibli par des recrutements au plus bas coût, des contrats précaires, une forte rotation du personnel et l’absence de formation continue ou de primes liées à la performance.
La confusion fréquente entre patrimoine familial et patrimoine professionnel, la faible transparence et l’absence de tableaux de bord ou d’indicateurs de qualité empêchent de construire des trajectoires de croissance solides. Cette gouvernance fragile, combinée à un sous-investissement massif dans la qualité, pèse lourdement sur la productivité globale et freine l’émergence d’entreprises de taille intermédiaire.
Compétences : le point de rupture
Malgré un capital humain relativement élevé, avec des taux de scolarisation importants et de nombreux diplômés, la Tunisie peine à transformer ces compétences en emplois productifs dans le secteur privé. Une partie significative des jeunes diplômés préfère attendre un poste public, perçu comme plus stable et mieux doté en avantages, même au prix d’une longue période de chômage.
Tant que le privé reste associé à des contrats précaires, à une absence de progression de carrière et à un management peu respectueux, il ne pourra pas attirer les talents nécessaires à l’amélioration du niveau. La formation professionnelle souffre d’un double désajustement : une offre de compétences largement déconnectée des besoins des entreprises et un système encore trop scolaire, peu pratique et peu attractif.
La priorité est de bâtir un continuum éducation-formation-emploi centré sur l’employabilité, les compétences techniques et les compétences transversales, en partenariat étroit avec le secteur privé. Les employeurs signalent un déficit de compétences de base (lecture, écriture, calcul appliqué, communication en arabe, français et anglais) et de soft skills (ponctualité, sens des responsabilités, travail en équipe, autonomie, culture de la qualité). À cela s’ajoute la nécessité de maîtriser les compétences numériques essentielles (bureautique, plateformes en ligne, sécurité numérique, e-commerce, gestion…) et de développer un véritable esprit entrepreneurial, capable d’identifier une opportunité, de bâtir un business plan et de gérer une activité.
Quatre leviers pour changer de modèle
Rendre le secteur privé tunisien réellement performant suppose une transformation articulée autour de quatre leviers : environnement des affaires, compétences, gouvernance et financement.
Sur le plan de l’environnement, il s’agit de simplifier les procédures, de réduire le nombre d’autorisations et de prix administrés, de renforcer effectivement l’Autorité de la concurrence, de revoir la dualité onshore/offshore et de limiter le périmètre des entreprises publiques afin d’ouvrir des espaces de concurrence réelle.
Sur le plan des compétences, il convient de rapprocher l’offre de formation des besoins des entreprises, notamment en management, marketing, digitalisation, gestion de la qualité et service client. Cela passe par des dispositifs d’alternance, de co-certification avec les branches professionnelles et des partenariats structurés entre établissements de formation et entreprises.
En matière de gouvernance, il faut encourager l’adoption de tableaux de bord, de comptabilité analytique, de certification qualité et de procédures formalisées dans les PME, tout en diffusant une culture de service, de mesure et d’amélioration continue. Des programmes d’accompagnement ciblés (coaching, incubateurs, dispositifs d’upgrading) peuvent aider les dirigeants à structurer leurs organisations, fidéliser leurs salariés et standardiser la qualité.
Enfin, l’accès au financement doit être réorienté vers la montée en gamme qualitative, à travers des instruments adaptés tels que le capital-risque, les quasi-fonds propres ou des lignes de crédit à long terme dédiées à la modernisation, à la certification, à la digitalisation et à l’innovation.
Les réformes déjà engagées – nouveau code de l’investissement, modernisation des lois sur les faillites et les PPP, simplification de la création d’entreprise – vont dans la bonne direction, mais doivent être accélérées et rendues plus cohérentes pour produire des effets visibles. Combiné à une meilleure gouvernance interne, ce nouveau mix d’incitations, de compétences et de financements peut faire émerger un tissu d’entreprises de taille intermédiaire fondé sur la compétence, la confiance et la création de valeur durable.
C’est à ce prix que la Tunisie pourra enfin disposer d’un secteur privé à la hauteur des ambitions de sa société et de ses talents.
